Διαχείριση ρίσκου Εφοδιαστικής Αλυσίδας: Ανάγκη ή αποτέλεσμα;

Για τουλάχιστον τρεις δεκαετίες, οι διοικήσεις των εταιριών βασίζονταν επάνω στη διαχείριση του κόστους μέσα στο ευρύ πλαίσιο του κόστους πωληθέντων (cost of goods sold). Η συγκεκριμένη λογική αύξησε την αποδοτικότητα σε περιόδους ήπιων διαταραχών η οποία έτεινε σε στρατηγικές που είχαν ως αποτέλεσμα την υπερβολική μείωση των αποθεμάτων και συρρίκνωση της βάσης των προμηθευτών.

Αυτές οι συνεχείς και έντονες πιέσεις οδήγησαν σε εξαρτήσεις οι οποίες αποδείχθηκαν επικίνδυνες μπροστά σε γεγονότα όπως η πανδημία και η πρόσφατη πολεμική σύρραξη στην Ουκρανία, που είχαν αρνητικό αντίκτυπο στην λειτουργία των Ελληνικών εταιριών. Οι ελλείψεις που εμφανίζονται στην προμήθεια πρώτων και βοηθητικών υλών καθώς επίσης η δυσκολία ανεύρεσης μεταφορικών μέσων διαταράσσουν την παραγωγική διαδικασία και την ομαλή εξυπηρέτηση των πελατών τους. Ταυτόχρονα η αύξηση του μεταφορικού κόστους ως συνάρτηση της αύξησης του κόστους ενέργειας επιβάρυναν ακόμη περισσότερο τα λειτουργικά κόστη των εταιριών.

Ενώ οι διοικήσεις αντιλαμβάνονται ότι πρέπει να στρέψουν την προσοχή τους από την προσπάθεια μείωσης εξόδων προς την διασφάλιση εσόδων, τροχοπέδη αποτελεί η έλλειψη διαφάνειας μεταξύ των προμηθευτών. Οι εταιρίες πρέπει να καλλιεργήσουν ένα κλίμα εμπιστευτικότητας με τους συνεργάτες τους που θα επιτρέψει την ανταλλαγή πληροφοριών σχετικά με την δική τους εφοδιαστική αλυσίδα προμηθευτών.

Πιο συγκεκριμένα οι τέσσερις τομείς στους οποίους οι οργανισμοί υπολείπονται στοιχείων και ανάλυσης είναι:

• Ρευστότητα και φερεγγυότητα

Οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν είχαν τα απαραίτητα μαθηματικά μοντέλα έτσι ώστε να ποσοτικοποιήσουν το χρηματοοικονομικό αντίκτυπο της πανδημίας. Το ίδιο ισχύει και για τους προμηθευτές τους, τόσο για τους βασικούς όσο και για τους λιγότερο απαραίτητους.

• Προσφορά και Ζήτηση

Εταιρίες των οποίων οι πωλήσεις γίνονται κυρίως μέσω καναλιών λιανεμπορίου δέχθηκαν πλήγματα στα κέρδη τους καθώς τα τελευταία αναγκάστηκαν να κλείσουν τις εγκαταστάσεις τους. Από την άλλη, αρκετές επιχειρήσεις που εμφάνισαν σημαντική εξάρτηση σε λίγους προμηθευτές αντιμετώπισαν προβλήματα στη λειτουργία τους λόγω αδυναμίας εξασφάλισης βασικών υλικών.

• Εργατικό δυναμικό

Εργοστασιακές μονάδες αναγκάστηκαν να μειώσουν την παραγωγικότητά τους λόγω έλλειψης εργατικού δυναμικού καθώς εργαζόμενοι είτε νόσησαν είτε δεν κατάφεραν να παρευρεθούν στον χώρο εργασίας τους λόγω εγκλεισμού για κοινωνικούς και οικογενειακούς λόγους.

• Διάφοροι εξωγενείς παράγοντες

Τέτοιοι παράγοντες σχετίζονται με τον τύπο της βιομηχανίας ή της επιχείρησης, της γεωγραφίας και του νομοθετικού πλαισίου στο οποίο δραστηριοποιείται ο εκάστοτε οργανισμός.

H διαχείριση των παραπάνω, τα οποία συμπεριλαμβάνονται μέσα στην έννοια του ρίσκου της εφοδιαστικής αλυσίδας και της διαχείρισής του (Supply Chain Risk Management), δεν είναι μία καινούργια ανάγκη των εταιριών. Οι διοικήσεις αντιλήφθηκαν πως το ρίσκο της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι βασικό συστατικό του επιχειρηματικού ρίσκου και αποτελεί σημαντικό παράγοντα που θα βοηθήσει στην υγιή συνέχεια των επιχειρήσεων.

Απαντήσεις στις παραπάνω προκλήσεις έρχεται να δώσει η εφοδιαστική αλυσίδα που βασίζεται στην ανθεκτικότητα (Supply Chain Resilience). Καθώς η παγκόσμια εφοδιαστική αλυσίδα παραμένει εύθραυστη, ολοένα και περισσότερες εταιρίες στην Ελλάδα αντιλαμβάνονται την αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που μπορεί να προσφέρει μία τέτοιου είδους αναδιοργάνωση. Για να λειτουργήσει μία εταιρία μέσα στο πλαίσιο του Supply Chain Resilience, προτείνονται τα παρακάτω βήματα:

1. Προσδιορισμός του ρίσκου της εφοδιαστικής αλυσίδας και κατηγοριοποίηση ανάλογα με το μέγεθος της έκθεσης επάνω στους στόχους της επιχείρησης
   
   Οι περιοχές ρίσκου μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα ποικίλουν και μπορεί να ξεκινάν από την έλλειψη ορατότητας σε αλλαγές βασικών στελεχών των προμηθευτών έως τις φυσικές καταστροφές, απεργίες και διατήρηση χαμηλού αποθέματος. Ειδικότερα, οι αλλαγές στη στελέχωση των προμηθευτών ενδέχεται να υποδηλώνουν την κακή οικονομική κατάσταση τους ή ακόμα και να δημιουργήσουν τριβές στη συνεργασία, λόγω ασυμβατότητας σε τομείς περιβάλλοντος και εταιρικής διακυβέρνησης. Ταυτόχρονα πρέπει να εξετάζεται κατά πόσο οι προμηθευτές είναι εκτεθειμένοι σε αγορές με γεωπολιτικά προβλήματα όπως της Κίνας ή της Ρωσίας. Άρα, είναι σημαντικό οι διοικήσεις να αντιληφθούν πως οι παραπάνω περιοχές κινδύνου συνδέονται άρρηκτα με την απώλεια πωλήσεων και μπορεί να πλήξουν τη φήμη της εταιρίας.
   
   
2. Προσδιορισμός της πιθανότητας ρίσκου και οικονομικής επίπτωσης
   
   Σε αυτό το βήμα οι διοικήσεις καλούνται να βρουν απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: Πόσο πιθανό είναι η επιχείρηση να βρεθεί μπροστά σε έναν αναγνωρισμένο κίνδυνο μέσα σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα; Τι θα κοστίσει στην εταιρία από πλευράς εσόδων, εξόδων και επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών;
   
   
3. Ανάλυση σεναρίων για κάθε ρίσκο και ανάπτυξη πλάνου αντιμετώπισης
   
   Αυτό το βήμα προϋποθέτει τη δημιουργία σεναρίων βάσει των οποίων θα καθοριστεί και το πλάνο αντιμετώπισης του κάθε κινδύνου. Βασικό ρίσκο που χρήζει άμεσης απάντησης και επηρεάζει σχεδόν όλους τους τομείς της εφοδιαστική αλυσίδας είναι η απρόσκοπτη μεταφορά των προϊόντων και των πρώτων υλών. Οι επιχειρήσεις πρέπει να διασφαλίσουν ότι η ροή των εισερχόμενων και εξερχόμενων υλικών θα παραμείνει ομαλή συνυπολογίζοντας τα lead times και καθορίζοντας τα αντίστοιχα αποθέματα ασφαλείας.
   
   
4. Ενημέρωση και εκπαίδευση προσωπικού
   
   Κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει τη δυνατότητα να αναγνωρίσει τους κινδύνους και να προβεί άμεσα στις απαραίτητες ενέργειες για την αντιμετώπισή του.
   
   
5. Τακτική επανεξέταση πλάνου
   
   Η παραπάνω διαδικασία ενδείκνυται να επανεξετάζεται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, ειδικότερα για τους κινδύνους που εκτιμάται ότι θα επηρεάσουν περισσότερο τα αποτελέσματα της εταιρίας.